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部门主管之我见

[日期:2014-06-16]   阅读:732次[字体: ]
作者:销售部王贤正
我于06年初成为销售部门的主管,当时我们部门只有10个人,我们的销售方式是以电话为主,我还负责一个区域的市场,结果销售员成为我的主要身份,而销售经理却成为次要身份,显然我没有找准自己的位置。我们老板给我讲了项羽的故事:项羽小的时候学习射箭很不认真,他父亲就批评他,项羽说:我箭射的再好,那也只是一人敌,也只能对付几个人,我要成为万人敌,对付成千上万的敌人。故事的道理我是清楚的,可我还是不知怎么去做。
没过多久,老板强制性的要求我完全放弃一线市场,做一名全职的管理人员,我的朋友劝我的话反映了我当时的心态:不做一线市场,就失去了你的重要性,六七个人有什么管的,天天监督他们打电话?我在惶恐中开始做专职的管理人员,真没有想到,真正做了管理,才发现也很有乐趣,比以前做销售更有价值感,而且我认为哪怕主管的手下只有一名员工,只要你想做一个好主管,也有很多事情可以做。以下是我做主管的一点点体会,可以供和我一样曾经彷徨过的刚走上主管之路的人消遣消遣。
对于大多数人来说薪酬是工作的原动力,但我们却容易走向一个误区,把薪酬的作用看的太大,一谈到忠诚公司,激励员工之类的事,就会认为没“钱”哪来的忠诚,怎么激励?这样想是把人看简单了。是没有认清管理的意义。如果钱能解决问题,那么让主管下岗,把主管的薪水发给员工,员工就会卖命的工作了?其实还是管理的问题,因为员工能进我们公司工作,就说明他对薪水已经有认同感,接下来就是怎么引导员工成为一个负责任的人,对自己负责,对公司负责。薪水一定的情况下,还应讲究发放的方式,因为有时发钱的方式比发钱的多少还要重要。
我认为最理想的主管是“不怎么管”,别像生产车间的组长,天天很忙,却没有效率。把所有的例行工作能建立起规范,纳入流程,真正需要管的事只是一些例外事件。这就能达到“不怎么管”的境界,但能完全做到这样是很难的,至少是我奋斗的目标。
主管的首要工作应该是部门目标的实现,这一点毋庸置疑,目标实现依赖于两方面的因素,一个是能力,另一个是愿意付出能力。这就归结到了人力资源建设和组织气氛建设上来了,不少人认为人力资源应该是人事部门的工作,实践证明人力增值的30%在于人事部门,而70%却在于业务部门。主管对员工素质和能力的提高负有不可推卸的责任,员工的无能就是主管的无能。如果还到处宣扬说某某能力太差,那是揭主管自己的丑。员工能在主管的帮助下得到提高也是他们努力工作,认同公司的一个重要因素。员工的能力有高下,客观评价,合理的安排工作也是一种激励手段。组织气氛建设的好坏我认为评判的标准应包括是否有凝聚力,是否团结,是否目标一致,是否有良好的沟通。其中良好的沟通更重要,只有沟通才能了解问题和解决问题,主管要主动营造畅通的言路。能让员工说真话,也是很难做到的,但必须想办法去做。
不能过份依赖于能力强的人,要靠团队作战。也不能纵容能力差的人,确实是提不起的阿斗,那得采取措施。所有的员工都是我们的资源,都要善于发挥他们的作用。不管员工能力的强弱,不管我们对员工的喜好,在没有决定放弃之前,都不能情绪行事,违背效率优先的原则,而应加强对其的培养和能力的发挥。
对于员工优秀的表现要及时表扬与肯定,那怕是口头上的,也能起到激励作用。对于员工失职的表现要严厉批评,如果主管睁一只眼,闭一只眼,或碍于面子不说,那员工很难提高,也会养成不负责任的习惯,其实越严越能提高团队的能力,也能提升主管的威信。不过主管得建立起规则,让员工知道什么是对的,什么是错的。否则批评错了,反而起到坏作用。
主管要争取成为在部门的业务权威,这样会更管理有效,若达不到,也不影响其成为合格的主管。主管要善于培养自己的典范力量,既不是业务权威,也没有典范力量,绝对做不好主管。这里所说的典范力量应该理解为职务与权力之外的影响力,它们可以来源于主管的全局观念、远见、责任心、勤奋、自信、公平公正、严厉、关爱、气度、创造性的工作等等。以上所说的都做的不错,当然更好。但至少要在某几个方面做的不错,形成自己的风格,来培养影响力。
这就是我初做主管的体会,今天把它写出来既帮助出做主管的人提高,也帮助我自己提高。
 

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